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速感科技陈震:技术算法不能成为永久的壁垒,创始人要思想“换胎”

亿欧 极客王子2016-12-24 14:10
[ 亿欧导读 ] 从实验室出来创业,陈震的经历是充满了巧合,不具备复制性,试错与商业模式摸索的两年时间内,他幸运地通过“小步快跑”的方式跳出了浅坑,在未来,他需要从一个技术型CEO变成一个战略管理综合型CEO。

陈震从天使轮到Pre-A轮,再到A轮,一路走来,没有从他的讲述中听到投资人扯皮、合伙人跳槽的剧情,而是相对平稳发展到现在,从做出产品,摸索商业模式,量产与市场,人才引进和规划,93年创业者如何在波涛汹涌的人工智能创业浪潮中活下来,应该有以下秘诀。

创立比较早

陈震观察,人工智能的创业红潮在2016年就开始了,每个季度都都有几十家新创企业出现,在技术密集型的人工智能创业浪潮中,缺人的群体症状原因也基于此。在人工智能初期,比拼的是产品谁能最快做出来以及商业模式的探索,由于国内外都没有参照系,大家都是摸着石头过河,因此,时间成为一种壁垒。创立于2014年7月的速感科技,已经算是机器视觉的老兵。

本科毕业于北航计算机系。区别于其他同学,他选择了冷门的特种飞行器机载视觉系统的研究。毕业之际,陈震面临着艰难的选择。要放弃自己辛苦研究了几年的专业吗?如果没有人给出这样的工作机会,能不能自己创造一个机会呢?陈震开始想到了创业。挑战杯的金奖给了他这个机会。他的项目引起了点亮资本的一位投资人注意。陈震开始了他的三维视觉探索。那是2014年7月,当时人工智能还没有真正兴起。

陈震定位做一个应用于无人机和机器人场景下的机器视觉系统,但那时候市场还不够成熟,缺乏一个完善的上下游,没有足够的客户来消化这些技术成果,在没有灯塔的黑夜中摸索着开始了这份事业,年轻、北京人、没有家庭负担、不畏惧。

一些不可避免的坑,尽快跳出来

在2015年,北京超市发百货卖场找到他们,希望做一个超市购物机器人方案,基于现有视觉算法系统做延伸,将所知道的功能加进去。费了九牛二虎之力做出了一个超市购物机器人DEMO,陈震知道这个项目算是结束了,教训是初创公司应该聚焦在自己擅长的领域,但学费还是交得很值的,速感团队在硬件项目决策方面掌握了一些经验。

“小步快跑、试错迭代”的口号不仅适用于软的APP产品上,还适用于软硬结合的机器人产品。

在今年8月份速感团队跟英特尔公司合作共建机器人硬件平台,英特尔公司提供硬件底盘(硬件平台是决策控制、发出指令的硬件模块),供系统集成方、传感器公司、产品需求方基于硬件平台做上层的算法、系统、需求设计。

陈震分析人工智能公司的通病,基于数据和模型、优化算法的产品变现能力很弱,模式太轻,不适合目前技术产业化落地的要求。而人工智能公司的变现趋势基本分为两块:①将算法产品集成到芯片,通过售卖硬件芯片获利;②往下游直接提供机器人产品获利。

做得比较慢

由于年轻,以及没有对标物,陈震其实走得很慢,融资频率是一年一次,拿的钱也不多,他相信阶段性胜利的内外需求,对内,一笔融资能够振奋士气,对前阶段的努力认可,并且鞭策下一阶段的爬坡。对外,阶段性突破也更好向投资人展示,融资驱动力是产品和技术导向,融资过程并不费劲。

浓雾之下,黑暗之中,摸不清商业模式就尽量走得更慢,对比2016年的创业者而言,速感团队时间领先的优势包括:产品商业化思考成熟、团队骨干成型、启动资金解决、管理机制完善、市场调研清晰。这些时间带给速感科技的优势,除非后期犯了大错误,否则速感科技在同类型竞对上是具备领先性的。

速感科技在上一年的营收来自几个方面,①客户个性化的系统解决方案、②英特尔的硬件平台服务、③数据采集器和算法芯片集成模块。发展两年多了,陈震总结:人工智能简单分成两块,第一块是感知模块(视觉感知、语音感知)、第二块是决策模块(电机控制决策、芯片驱动决策),而大部分企业只是在做第一块,而实际产品交付需要两块都做好。

关于产品

人工智能的发展从技术落地产品,离不开几个要素:更稳定、成本更低、产品形态更轻盈、低功耗。速感团队倡导人工智能应该模仿PC时代的处理系统,通用+专用模式结合,因此速感科技使用的系统是ARM+DSP。ARM满足通用的机器人需求,而DSP满足个性化的、高性能的功能要求(例如视觉识别),这种配合能够使得成本更低,计算效率更高、能耗更低。速感科技的视觉识别系统就布局在特定核DSP上面。

ULbrain 是速感科技的一款综合性机器人系统解决方案,基于Vslam系统能实现导航、定位、语音识别、视觉识别等功能,速感科技会将ULbrain系统集成一块芯片,通过售卖芯片的商业模式获利。

经过速感团队打造,在IAS工业自动化展会上,集成了ULbrain的工业嵌入式主板为工业级AGV提供了精准且鲁棒的导航定位功能。这是ULBrain在仓储物流场景下机器人的一次技术产品化方式,未来也会根据不同场景提供不同的细分系统模块。

陈震分析,以机器人为例,不同场景的机器人基本功能是类同的,但是参数要求是不同的,如果以满足个性化服务为盈利模式,速感科技就会变成一个项目型公司,需要招募大量的工程、服务型人才,另一个落地方案是做一个基本的框架系统,为客户提供一个写入指导手册,B端客户根据实时需求调试参数,后者达到了共性+个性化满足、效率和规模化的协调,确保了速感科技的产品能够规模化,避免走向项目导向型公司。

关于市场

在2016年6月开始,速感团队就注重产品化,如何打开市场,如何定位自己的客户,分析目标客群的产业链条、竞对的产品分析,一系列的问题在技术日趋成熟的窗口逼近陈震,不得不思考。以扫地机器人为例,从原料到成品大概有5-6个中间环节厂商,速感科技需要找出最佳的切入口。

在A轮融资之后,陈震认为技术作为核心竞争力在企业新阶段比重在下降,他认为:算法和技术的壁垒在累以时日将被其他优势取代,这就好比木桶理论,木桶能装的水量跟最短木板成正相关,而跟最长木板无关,企业的竞争力比拼也在于阶段性发现“最短木板”的能力,判断错误,花了资源到最长木板的战略错误将导致企业输在阶段性的“刀刃比拼”上。

区别于移动互联网的一波创业者,这波从象牙塔和实验室、研究院出来的技术型创始人在创业前期以技术壁垒为导向获取阶段性的胜利,当技术发展到逐渐成熟,企业需要寻找新的内部增长点,例如市场打开、运维能力等,原本的技术、极客型思维需要“换胎”,适用公司不同发展时期的战略性调整,做一些自己并不“擅长”的事情,第一阶段是技术型领先,第二阶段可能是战略型领先,拥抱未来与变化,做好并不“擅长”的事情将成为一个新要求。

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